Asegurar mecanismos de colaboración en las empresas
En los últimos años el hábitat empresarial se ha vuelto más complejo: clientes exigentes donde la calidad prima, ataques de la competencia y un medio cada vez más internacionalizado y cambiante. A su vez los empleados son más conscientes de sus derechos e incluso más exigentes con sus propias empresas.
Los buenos directivos saben que la visión global es importante, pero también saben que es necesario escuchar a las personas de base, ya que ese conocimiento que sólo da el contacto diario es fundamental.
El problema radica en que ese es un proceso mucho más difícil de lo que parece. En muchas ocasiones, los eslabones jerárquicos son compartimentos estancos, en otros la dirección padece una miopía que los equipos de base no se atreven individualmente a poner en evidencia por las consecuencias que ello puede incorporar.La piedra angular de establecer un mecanismo de colaboración inter jerárquico es el círculo de compromiso. Se trata de establecer un conjunto de círculos de compromiso o de consenso que se establezcan en diferentes niveles de la organización.
En primer lugar, se trata de generar un primer “grupo de propuestas” en la base de la pirámide, de forma que haya personas de la organización que participen realizando propuestas de mejora que redunden en su propio beneficio y en el de la Empresa.
Posteriormente los integrantes del grupo de propuestas eligen un grupo de “toma de decisiones” integrado por personas con conocimiento y capaces de sugerir decisiones a la alta dirección. A este grupo deberán también pertenecer integrantes de la dirección estableciendo guías e incorporando la visión general y haciendo de “doble vínculo”.La dirección tiene el rol de escuchar, aprobar y/ o denegar el proceso y naturalmente exigir la ejecución de las medidas que se ponen en marcha.
Las ventajas de esta arquitectura paralela (que no substitutiva) a la estructura organizativa jerárquica tradicional descansa en tres elementos clave.
El primero es que la elección de los grupos se realiza por un sistema denominado de elección sin candidato. En este se escoge no al que se postula sino al que el grupo cree que puede desarrollar mejor la función de toma de decisiones para las propuestas que se presentan.|
Las características para la implantación del proceso -Debe empezar por la cúspide de la organización. -La Dirección debe de estar preparada para este proceso y no cortar las alas a las primeras de cambio en las propuestas que se formulen. -El proceso de be ir acompañado de un elemento desencadenante. -Está fundamentado en círculos de trabajo que se reúnen con una periodicidad que se pacta. -Debe ir apoyado de sistema de información en el que la evolución y las conclusiones del círculo queden a la vista de todo el mundo. -Los sistemas de toma de decisión no substituyen, sino que complementan a la estructura jerárquica. |
El segundo, en el hecho que en todo momento en el círculo de toma de decisiones está presente la dirección o integrantes del equipo directivo.
Un tercer hecho es que al haber asegurado un mecanismo de participación desde la base, las personas se implican mucho más en cualquier proceso de cambio.
Se trata de un sistema incipiente que todavía choca con visiones tradicionales de la Alta Dirección, por el miedo a la pérdida del control, del poder, y del status quo.
En España, he tenido la ocasión como consultor de acompañar a empresas líderes del sector químico, cosmético o construcción para establecer procesos así y he tenido el placer de ver que estos sistemas funcionan y los círculos se perpetúan en el tiempo.
Hoy sistemas de puesta en marcha de inteligencia colectiva son fundamentales para que las organizaciones se adapten de la forma más posible al entorno empresarial. El proceso a pesar de que encuentra sus obstáculos no ha hecho más que empezar.